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第10章 上帝的宠儿也有失算的时候

上帝的宠儿也有失算的时候

可口可乐

可口可乐是世界上价值最大的品牌之一,自1886年诞生到现在,已经走过了120多个风雨年头,她的诞生成为美国典型的创业传奇。可口可乐可以自豪地说:“Coca-Cola是地球上最广为人知的词语。”的确,可口可乐的巨大成功,让她红遍全球,尤其是在美国,可口可乐糖水的嘶嘶声让一代又一代的美国人为之疯狂。

其实,可口可乐也经历过痛苦,受到了折磨,她的发展并非人们想像中那样一帆风顺。尤其是在20世纪60到80年代,可口可乐所遭遇的困境,几乎让这位当时已近百岁的企业成为世界可口可乐迷的众矢之的。

可口可乐“马失前蹄”

可口可乐的起家颇具传奇色彩,发明者约翰·潘伯顿最初发明的是一种提神健体的药剂,在20世纪20年代便风靡美国,成为美国国民生活中不可缺少的一部分。后来她又被誉为“美国精髓的象征”,声名鹊起的可口可乐让她的巨大影响力与政治结下了不解之缘,成为政府的招牌。

随着可口可乐的成功,在饮料市场上形成了一股你追我赶的风气,不少人纷纷投资饮料市场,竞争日益激烈。尤其是日,后同样成为世界著名品牌的百事可乐的加入,更使得饮料市场上硝烟弥漫,狼烟四起。面对残酷的形势,可口可乐制定了“变革”的方针,希望在全世界掀起一场“新可乐”风暴。出人意料的是,在这场风暴中遭受了严重打击的不是别人,正是这场风暴的始作俑者——可口可乐自己,市场占有率急速下降,曾一度被百事可乐逼得步步后退,几乎到了崩盘边缘。

一、现代资本主义发展的缩影

有一个名叫马克·彭德格拉斯特的人,把可口可乐公司和它的企业文化撰写成了一部书,叫做《上帝国家可口可乐》(For Cod C ountry&Coco-cola)。在书中,作者把可口可乐提升到了很高的位置,它成为了一个象征。有什么理由可以将一个企业的名字与“上帝”、“国家”这样的神圣的词并列在一起?是它有足够长的历史还是有足够大的影响力?不管人们怎样看,可口可乐显然已经成为这个国家历史的一部分,在某种意义上是美国大众消费文化的重要组成部分和不可替代的象征。

在整本书中,忠诚、险恶、友谊、欺骗、真理等等迷云蕴涵其中,而与之相对应的则是一位位个性极其鲜明并代表着一个个时代的人物:发明家潘泊顿,独裁者坎德勒,智者伍德罗夫,等等。这些关键人物伴又随着可口可乐发展和成长的历史,同时也经历了头号资本主义大国——美国——的成长发展史:镀金时代,革新时代,爵士时代,二战时代,电视时代,激进时代,冷战时代……

作为一个几乎与美国历史一起发展的品牌,可口可乐同样也折射和反映着民主、独立、勾结、侵略、罪恶的因子,只是它更隐蔽,更多的是潜移默化的文化侵蚀。

众所周知,美国各州政府、国家的各级领导人实际上是一些大财团和大资本家利益代言人,即所谓的“富人俱乐部”。从可口可乐的发展过程中也可以清晰地看出,在“二战”这样一个艰难的日子里,可口可乐和美国将军艾森豪威尔保持着密切的关系。在战争物资运输极其紧张的时刻,参谋长联席会议主席乔治·马歇尔仍然没有忘记命令将武器弹药和可口可乐一并运往前线。“马歇尔计划”也并不是荫庇他国,而是政府借机为可口可乐这样的美国企业做强有力的宣传。作为交易,可口可乐公司的首席执行官伍德罗夫曾经轻松地把自己的“死党”艾森豪威尔推上总统的宝座。在艾森豪威尔执政期间,国家的大权实际上是掌握在可口可乐的首席执行官伍德罗夫手中。而美国后来的历任总统如肯尼迪、约翰逊、卡特等人则与可口可乐公司及其董事长伍德罗夫、奥斯汀等有着密切的关系,甚至他们的竞选资金有相当一部分都是可口可乐公司出的。

从这一意义上说,美国资本主义政府和政治更迭史实际上都是大企业、大资本家们为寻找其利益代言人的历史,而总统们所掌握的国家权力,往往都是和类似可口可乐这样的公司利益勾结起来,达到“完美与和谐的统一”。

在这样的历史中,可口可乐从最初的出自江湖医生的含可卡因的兴奋剂饮料发展到现在这样的跨国公司,经历了很多比印度“杀虫剂”危机还要严重的危机,走到现在依然充满活力,如果仅仅将这归结为企业危机公关手段高超的话,视野可能就太狭窄了。有时人们会想,如果目前国内流行的饮料也能够有这样长的历史,经历无数的危机和风波,是否也会成为我们民族文化的一部分呢?或许我们的历史太过久长,或许我们早就有可以形塑文化的饮料——茶,只是它没有形成类似“可口可乐”这样的品牌。

可口可乐公司的执行官曾直言不讳地说可口可乐是“资本主义的精髓”。从独立战争开始,美国的资本主义已经有200多年的历史,其发展史既是美国民众追求独立与民主的历程,同时更是一部权钱交易,充满欺诈、战争和侵略的历史。无疑,作为美国文化的代表者,可口可乐在美国的扩张过程中充当着文化先行者和侵蚀者的角色。

“二战”后,美国极力吹捧资本主义,可口可乐则在美国“胡萝卜十大棒”政策的掩护下,悄然进行着文化的扩张侵略。可口可乐每打进一个国家,第一步就是要找一个有经济实力、有政治影响力的社会名人做装瓶商。伴随着美国历任总统的各种努力并配合美国的强势外交,可口可乐公司所向披靡,从最开始的法国、日本等国家后,又迅速进入了葡萄牙、埃及、也门、苏丹、前苏联和中国等国市场。当然,可乐文化的侵入并不是一帆风顺的,在其刚开始进入这些国家时,都相应遭到了抵制。

1949到1950两年间,法国人担心本民族的文化很快会被美国同化,曾经将可口可乐作为一种改变下一代人的消费模式和意识形态的产品来进行抵制。在很多民族主义者看来,可口可乐的商标和文化是美国人骗钱行为的最恰当、最显著的标志。

印度就一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”,可口可乐公司并不甘心就此退出;16年后,于1993年10月重新登陆印度之后,却一直麻烦不断。

2003年印度的“科学与环境中心”首次公开调查称,可口可乐和百事可乐两大公司在印度生产销售的部分软饮料中杀虫剂含量超标;同年,印度卫生部门警告该国民众,可口可乐含污染成分,切忌饮用;同年12月26日,印度当地法官判可口可乐败诉,原因是在当地滥采用地下水,甚至还发生了当地农村妇女在企业大门口抗议。

“可口可乐饮料中可能含有杀虫剂”的说法在印度民众中引起了轩然大波。传闻一起,在全球最具市场潜力国家之一的印度,可口可乐的销量就像开了瓶的可乐一样泄了气。

事件发端于印度新德里的独立组织——科学和环境中心——公布的一份报告,报告称,实验显示可口可乐和百事可乐饮料中含有的农药残留物数量是欧洲最高容许值的大约40倍。随后,印度议会停止供应这两种饮料。在印度北部城市阿拉哈巴德,一群印度教民族主义者甚至摔碎可乐饮料瓶,毁坏可口可乐分销商的财物。

事件的突发性是始料不及的。可口可乐公司随即否认了这一说法,甚至还破天荒地与竞争对手百事可乐公司组织起来联合召开了一次新闻发布会,驳斥环保组织的说法。接下来,可口可乐公司迅速进行政府公关,并请印度卫生部长斯瓦拉杰(Sushma Swaraj)在新德里对国会申诉,印度两家政府实验室检测的可口可乐12种品牌饮料全部符合目前该国政府有关瓶装水的安全标准,均可放心饮用。

在可口可乐公司的努力下,“杀虫剂”事件最终得以平息。这无疑是一场巨大的信任危机事件。但如果把它放在该公司100多年来被抵制、被控诉、被驱逐的历史中来看,简直就是沧海一粟。

然而,2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向跨国公司诉讼,当地政府函令可口可乐厂关闭;2006年,印度再度爆发可口可乐和百事可乐“有毒”事件,印度最高法院下令要求百事和可口可乐公司公布它们秘方。对于可口可乐来说,公布保密了120年的商业秘方能意味着什么,显然谁都知道。

印度的做法可能过于苛刻甚至得理不饶人。不过可口可乐的做法也让印度难以接受,因为他们将商业行为上升到了政治高度。他们自己不出面解决,却抬出了美国政府。负责国际贸易的美国商务部副部长拉文表示,“此类行动对印度经济而言是一种倒退”。显然,施加这种政治压力只能使可口可乐更不受印度公众“待见”。

政府向印度方面施加压力。双方再次发生强硬对抗。以往,可口可乐在其他国家遇到问题总能迎刃而解,类似的“有毒”事件发生在日本、韩国等地时,他们会运用市场行为解决,在最短的时间做出回应,产品召回并且消除影响。

可口可乐在其他国家游刃有余,却始终难以攻克印度市场,这和他们的公关、态度有直接的关系。可口可乐的30条重要成功经验有这样的几条:别触犯法律、全球性战略、地区性战术、坚持长远利益、随机应变、耐心而执著。在印度30年的时间里,可口可乐对印度市场相当执著,但在随机应变和地区性战术方面,为什么在印度30年的时间里却得不到认同,可口可乐是不是需要反思呢?

虽然有着这样那样的抵制,但是可口可乐仍然在全球不断扩张着它的市场版图。作为一家有着100多年历史的企业,它的运作细节或许更值得我们仔细体会,因为正是这些高效的经营手段支撑着可口可乐走过了这么多年。或许这能给那些苦心经营的中国企业家们带来更多的启示。也许简单地模仿这些做法对任何企业来说都是愚蠢的,但是它无疑会在某种程度上启发我们:如何让一种饮料成为一种生活方式,一种挥之不去的情怀,一种历史和一个文化象征。

作为资本主义的缩影,一面可以将可口可乐推向全世界,因为有政府的特殊关照与宣传;另一面当政治危机袭来之时,可口可乐又被迫遭到牵连,成为众矢之的。有意思的是,作为美国的象征,如今不只再是可口可乐一家,麦当劳也“荣幸”地并列其中。

二、日益激烈的市场竞争

参与市场的竞争是品牌历练的必经之路,在竞争中,坚强的品牌可以更强大,劣质品牌将会遭到市场的淘汰。在饮料市场上,可口可乐遇到了巨大的竞争,尤其是与对手百事可乐的对抗,既让可口可乐蒙受过销售额下跌的痛楚,也让可口可乐从对手身上学到了不少东西。这是一场实力的较量,可口可乐虽然在竞争中略占优势,但是所受到的冲击也不小。

1.鱼龙混杂的饮料市场

20世纪60年代中期,世界软饮料市场呈现出一片欣欣向荣的景象,销售量突飞猛进。据统计,以美国为例,平均每个美国人每年消费的饮料为260瓶。在巨大消费市场和利润空间的刺激下,软饮料市场也涌入了不少新面孔,他们在饮料市场上左冲右突的拼杀,都想从可口可乐嘴里分到一杯羹。当时的饮料市场,可口可乐的市场份额约为41%,几乎占据一半,百事可乐占23.4%,其他为杂牌饮料的份额。

可以说,竞争中老大的地位是由可口可乐公司占领的。可口可乐的总裁保罗·奥斯汀雄心远大,并不满足当前状况,于1964年斥资收购了休斯敦邓肯食品公司的咖啡生产子公司,代价是可口可乐的3000万股股票。除此之外,可口可乐公司还将“小妇人苏打”作为一种软饮料来宣传,这一举动激起了橙汁生产商的不满,他们也纷纷加入竞争行列。在得克萨斯,可口可乐又挑起了另一场战争——可口可乐推出奇姆樱桃可口可乐,矛头直指“彭伯”。当时百事可乐为了加紧追赶可口可乐,推出了一系列的新口味饮料,比如“少年”、“山露”。紧接着,百事可乐与另一家企业联合推出了百事快餐,打出的广告语是:薯条让人口渴……百事正好解渴。

2.来自百事可乐的巨大挑战

百事可乐的生命力的确让人感叹。从1894年的“布雷饮料”到1898年的“百事可乐”,再到20世纪30年代,百事可乐经历了好几次的起死回生。每“死”而复生一次,她的生命力就更顽强了一些。到了20世纪30年代,百事可乐的身份已经是饮料之王——可口可乐的最强劲的竞争对手了,然而此时的百事可乐显然不足以与可口可乐分庭抗礼。到了20世纪60、70年代开始,百事可乐就以可口可乐为战胜目标,开始了对世界饮料市场的狂轰滥炸。尽管可口可乐在全世界仍然深受关注,但是在百事可乐的冲击下,经营状况大不如前。在外卖市场上,百事可乐以1.5升和2升的塑料瓶装抢先占领了广阔的市场,可口可乐后悔莫及。

为了在市场占有率上取得先机,可口可乐与百事可乐在广告宣传上拉开了竞争的序幕。可口可乐的广告宣传侧重在产品本身上的宣传,因为产品和品牌是它的优势,为此可口可乐公司不惜耗资80万美元编排了百老汇戏剧——《1600宾夕法尼亚大街》。遗憾的是,这部戏剧并未给可口可乐带来预期的效益,它的生命只经历了七周就草草收场。一些评论家对此的评价是“沉闷而单调”。1976年,可口可乐发起了以“可口可乐装点生活”为主体的广告运动,以期压倒百事可乐的广告之风,夺回失去的市场。

相对于可口可乐的产品本位的宣传策略,百事可乐采取的则是以生活方式为对象的一种不同于传统方法的策略。在达拉斯,百事可乐的广告宣传创造了一个奇迹。当时,百事可乐在达拉斯的市场份额只有少得可怜的4%,要想将百事融入当地居民们的生活简直是天方夜谭。百事达拉斯特派员在分析了眼前的形势之后,立即建议百事老总进行改革,提议雇佣当地的斯坦福代理公司代替BBDO。这一提议随即得到公司的批准。之后,在口味测试中战胜了可口可乐,同时百事推出了新产品“7-11”可乐,开始大举进攻可口可乐的势力范围。1975年,意在吸引消费者购买百事可乐的广告——“百事挑战”登上了达拉斯电视台的荧屏。广告是这样设计的:一群可口可乐的忠实消费者在一次饮料的品尝中,发现了一种没有贴出品牌的可乐并且迅速疯狂地喜欢上了它。后来,他们才惊奇地发现,原来那是百事可乐……且不说广告的手段是否合乎受众口味,但结果却是在不到两年的时间里,百事可乐在达拉斯的市场份额飙升了10个百分点,达到了14%。

然而,可口可乐公司并未对百事可乐的这种“进攻”给予应有的重视,一方面摆出一副不屑的姿态,不齿百事的行为;另一方面,可口可乐竟然荒唐地推出了一系列回击百事的广告。不幸的是,这些广告不但没给可白可乐带来好处,反而让对手看到了自己慌张。可口可乐总部进行了秘密调查,发现消费者喜欢百事可乐胜过可口可乐。20世纪70年代末期,美国市场的四分之一都在播放“百事挑战”的广告。

在广告预算方面,1977年,百事首次超过了可口可乐。1978年,百事可乐在超市的销售额超过了可口可乐。可口可乐在美国的市场份额从26.6%降到了26.3%,而百事的份额却从17.2%升至17.6%。别小看这零点几个百分点,一个百分点就意味着一千几百万的美金。到了20世纪80年代初,可口可乐的海外市场也受到了百事可乐的巨大冲击。以菲律宾为例,曾经由可口可乐控制的市场,其中70%被百事可乐抢夺到自己的手中,并且,百事在自己控股的菲律宾工厂投入了大量的资金,摆出了要抢占这块肥肉的架势。可口可乐这时才感到了空前的危机,它的霸主地位已经受到了严重的挑战。

三、“新可乐”带来的麻烦

20世纪80年代,郭思达担任了可口可乐总裁。他上台以后,面对可口可乐近20年来不断下降的市场份额,一直酝酿着一场巨大的“革命”——改变可口可乐的配方。经过一番市场调查,可口可乐公司断定人们已经不再喜欢以前的可口可乐,他们似乎更喜欢一种更甜的饮料。改变可口可乐的配方,这是一件能让世界为之轰动的事情,要执行起来并不是那么简单。1983年,郭思达命萨吉欧·齐曼担任研制新口味可口可乐的任务。在反馈调查中,可口可乐有一个惊人的发现:许多消费者都说自己最喜欢的饮料就是可口可乐。但当被问及更愿意买何种可乐试一试时,不少人表示会选择百事可乐或是其他。原来,可口可乐并不是想像中美国家庭生活的必备品。这也是促使可口可乐修改配方的直接原因。然而,可口可乐公司并没有真正听出消费者的弦外之音:可口可乐已经成为一种文化象征,谁动谁倒霉。

1984年,可口可乐设计出了一种新口味的可乐,并信心十足地保证能打败百事可乐。在不告知品牌的品尝测试中,这种可乐的确赢得了好评,并且超过百事可乐六个百分点。而在以往的历次品尝测试中,总是百事可乐打败可口可乐。这一“成功”更加坚定了可口可乐改变配方的决心。1985年4月可口可乐宣布改变配方。然而郭思达根本没有料想到,他的这一举动,将会引起世界的骚动。在新闻发布会上,他说:“最好的饮料,可口可乐,如今将要变得更好。”

从消息发布以后的三个月,每天都会有无数的电话和信件进入可口可乐,他们表示了对可口可乐这一举动的强烈不满。媒体也争相报道,大发评论,义愤填膺。广大消费者要求恢复老的可口可乐。在信中,有人写道:“改变可口可乐无异于上帝要把青草变成紫草。”更有强硬者说:“即使你在我家前院烧国旗,也比不上改变可口可乐更让我恼火!”《可口可乐消费者》上说:“是谁无知至极地决定改变可口可乐的配方!新配方粗制滥造、令人作呕、乏味之极,比百事还难喝。”有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的老朋友,可如今却突然被抛弃了。还有的顾客威胁说将改喝茶水,永不再买可口可乐公司的产品。在西雅图,一群忠诚于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织,准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。许多人开始寻找已停产的传统可口可乐,这些“老可乐”的价格一涨再涨。到1985年6月中旬,“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值,不少装瓶商强烈要求改回销售传统可口可乐。

可口可乐花了400万美元研究的新可口可乐最终以失败告终。按理说,郭思达在设计新口味的过程中步步为营,经历了一系列的测试,怎么会失败呢?其实他只是做错了一件事情:没有意识到可口可乐不仅是一种饮料,更是一种文化,一种传统,一种信仰。

摧不垮的可口可乐

俗话说,“瘦死的骆驼比马大”。可口可乐可不是那么容易就能被打倒的,在经历了风浪过后,可口可乐凭借其殷实的实力,顶着余风碎浪重新树立起让世界疯狂的信心,从挫折中走了出来。

可口可乐公司本身就是一座巨大的宝藏,里面有不少企业家梦寐以求的管理、营销策略与手段,她同时又是一部内容生动深刻的宏书巨著,她以一百多年的经验告诉人们,其实企业也就是这么回事。

一、优秀的管理者是企业的支柱

“我们的工作,不求无过,只求有功。”可口可乐的统帅罗伯特·郭思达这样说。

罗伯特·郭思达是一位商业天才,虽然在策划新口味的可口可乐遭遇了失败,但他还是很快便将局势扭转过来,并打响了经典可口可乐和健怡可乐。在罗伯特·郭思达担任可口可乐16年董事长的期间,可口可乐的市场价值从40亿美元上升到1500亿美元,股票的价格飙升了将近3500%。打个比方说,假如某人的曾祖父在1892年购买了100美元的可口可乐股票,今天他能得到的回报是73.4亿美元,简直是天文数字!

1980年,当罗伯特-郭思达刚登上可口可乐的宝座时,公司正处于一片混乱中。在推出新可口可乐失败后,罗伯特·郭思达并没有推卸责任,而是勇敢地面对,迅速认识到自己所犯的错误,并根据实际情况做出了反应。一方面,他专心致志地推销老可口可乐,一方面调整了公司经营的方式。郭思达停止了可口可乐公司的装瓶工作,让别人花钱来装可口可乐公司的饮料。为了一心一意搞可乐,他进行了资产剥离,卖掉了哥伦比亚电影公司,把那些钱用在打开前苏联和东欧市场的营销上,最终打败了百事可乐,成为东欧新的可乐霸主。对于手下的经理,郭思达启发他们自己寻找管理公司的途径,给他们丰厚的物质刺激,尽可能地调动他们的积极性。在做出决策时,郭思达考虑的是公司能赚多少,而不是成本降低多少。在郭思达的在任期间,可口可乐的股票升幅创美国商业之最,光1991年公司的进账就是10亿美金。他对可口可乐公司进行的简化,主要表现在裁掉了公司所有无关的业务,重组了食品企业,裁掉了“小助手”产品系列,集中精力强化有时饮料品牌。

郭思达改变了可口可乐公司的经营式,建立了一套新的制度,把“股东”的意识提高到前所未有的高度,将持有可口可乐股份的包括孤儿寡母在内的股东,以及公司的高层领导与公司所有有关的人联系在一起。在他担任可口可乐总裁的16年中,可口可乐的总资产从40亿美元发展到180亿美元的规模,使得可口可乐在全世界的营销系统固若金汤。总结郭思达的手段,最引人注目的就是简单的促销,他尽其所能,将每一点滴的人力、物力、财力合理地投入到促销中去,让可口可乐每天在不同的地方有更多的人购买。

在郭思达的可口可乐生涯中,集中体现了他高瞻远瞩、身体力行等品质,这对于一个企业主管来说,是一笔巨大的财富。有不少企业的首脑也曾想效仿郭思达的行为,然而成效不大,原因可能很多,其中重要的一条肯定是没有把那种行为当成一种习惯。对于总裁的素质,郭思达有一句精辟的总结:“首先要有活力。但是有勇有谋也很重要。”从他接手可口可乐一直到1997年逝世,他始终不渝地履行着他的这一信条。

二、可口可乐特别营销手法

在营销的手段上,可口可乐真可谓毫不吝惜,什么流行就赞助什么,尤其是在全球影响较大的文体活动。在这个特别营销手法的选择上,可口可乐终于认识到自己身上潜在的文化和政治两种无形价值。随着人们生活水平的提高,人类越来越注意享受和健康。娱乐是对生活的享受,而运动是保持健康的一种重要手段,也越来越为人们所重视。可口可乐选择的两类赞助项目都堪称世界顶级,一个是娱乐界的宠儿——代表美国文化的好莱坞电影,一个是世界上最大的体育盛事——奥运会。可口可乐凭借着这两大“巨头”,将可口可乐的文化理念植入到世界所有能被电波覆盖的地区。

1.借好莱坞“生蛋”

好莱坞从美国的娱乐文化发展到世界娱乐文化,在这里,一种神奇的文化影响可能出现在世界上绝大部分国家。在这种文化传媒里,可口可乐可以借着一部广告片就能从谷底飙升到峰顶,也可以乘着一部影片的上映而走向世界,甚至搭着某个明星的追星族的便车而声名鹊起。好莱坞电影文化中所起的作用就是这么神奇。

经历了1985年的新口味可乐的灾难之后,可口可乐的广告就好像失去了往日的魔力,那种“嘶嘶”的声音不再响起。为了恢复元气,重振声威,可口可乐决定找一个时髦的声音作为代言人。郭思达此时想到了好莱坞。

彼得·西利,这个曾经的可口可乐人,是他牵着可口可乐迈人了好莱坞。离开可口可乐的西利,在哥伦比亚电影公司开始了好莱坞的生涯,他渐渐爱上了在加利福尼亚优哉游哉的生活,并表示将永远不会再回到可口可乐。然而,最终他还是守不住自己的“诺言”,因为可口可乐需要通过他在好莱坞的关系网进入这个由名导演和名演员组成的特殊阶层。1991年,西利担任了可口可乐全球营销总监的职务。在这个时期,百事可乐的营销非常成功,在广告方面总是居于可口可乐之上。面对广告宣传的失利,找到了CAA的创办人迈克·奥维茨。

在1992年7月的亚特兰大的一次展示会上,奥维茨请到了好莱坞的两位著名导演——弗朗西斯·科波拉和鲍勃·里纳,由他们执导可口可乐的宣传广告片。这对于可口可乐来说,确实是顶级大阵容。这次展出的广告片有两个:一个是一只狗挖到了可口可乐;一个是太空入辨认外星人的办法是向他们提几个关于可口可乐的问题。其中的经典是一只由电脑制作的北极熊一边欣赏北极光,一边喝可口可乐。1993年的一系列可口可乐新广告片正式亮相时,其中有24个广告是由CAA承制的。这些广告围绕着“总是可口可乐”这一主题发挥创造。

在好莱坞,音乐也是让人疯狂的因素,尤其是对青少年的影响。对音乐的投资,可口可乐绝不局限于好莱坞,他只是借好莱坞这只鸡为自己生了一个金蛋。20世纪80年代是摇滚世界的年代,世界各地都因美国流行摇滚而对这个不太熟悉的名词疯狂。可口可乐请了不少摇滚明星来助阵。在国外,可口可乐公司的投资也不菲。在巴西,可口可乐赞助了一场为期9天的大型音乐盛会——“在里约热内卢摇滚”,观众多达100多万人,歌词中还多次出现可口可乐的名字;在泰国,歌迷们身穿可口可乐的广告衫参加演唱会;在菲律宾,可口可乐为自己培养了摇滚乐队到各地巡回演出;在法国,可口可乐开设了一个名为“可口可乐500强”的电视专栏节目,每天播出。

好莱坞为可口可乐的广告宣传立下了汗马功劳,如今,可口可乐的知名度早巳盖过了这位曾经的“大恩人”。

2.乘奥运之风

奥运会是全球最大的体育盛会,利用它采进行宣传简直就是“在所有电波能覆盖的地区播放可口可乐的广告”。这是一个绝佳的宣传机会。

奥运所推崇的公正、和平更能使厂商的宣传效果和品牌价值提升到较高的水平,有实力的厂商可以通过赞助奥运会的形式,顺其自然地走进千家万户、深入消费者的心中,达到提高销售额和利润的目标。

可口可乐的奥运之旅是从1928年阿姆斯特丹奥运会开始的,以至可口可乐人自豪地说道:“自1928年以来,奥运会上有三件事是不变的——运动员、体育迷以及可口可乐。”

在1988年的奥运会上,可口可乐组建了一支由100名运动员组成的可口可乐合唱团。如今,在生意人看来,奥运会本身所代表的就是一个炙手可热的商机,可口可乐就是利用奥运会的举行展开了一系列的促销活动,冠名了各种比赛。在霓虹灯、气球、小旗子等凡是有商机的地方,随处可见可口可乐的标志。那一年的奥运会促销活动,可口可乐一共投资8000万美元。

对于可口可乐而言,1996年在美国举办的亚特兰大奥运会更是其大显身手的最好时机,这不仅是因为亚特兰大是可口可乐的家乡、大本营,更重要的是1996年的亚特兰大奥运会是现代奥林匹克运动的百年庆典,世界各地的“眼睛”都蜂拥至此,等待着见证这一历史时刻的到来。1990年,国际奥委会主席萨马兰奇宣布1996年的夏季奥运会在美国亚特兰大举行时,希腊人骂娘,美国人欢腾,尤其是可口可乐人。可口可乐赞助奥运最大的意义莫过于让观众无时无刻不见到它的身影,借以刺激他们的购买欲,提高销售量。在过去的活动宣传中,可口可乐总是扮演奥运辅助者的角色,即称作“奥运赞助商”,而这次却定位在“奥运最长期的伙伴”。公司制定出全方位出击的营销策略,从全球范围举办各式各祥的奥运抽奖、赠品派送活动,到协助奥运筹委会承办包括圣火传递,、入场券促销在内的多项工作;从奥林匹克公园的营造,到70支奥运广告片的密集播放,使得全球可乐的忠诚者以及一般消费者,在超市日常购物时,在电视屏幕前观看奥运转播时,在亚特兰大现场为选手加油时,甚至在奥林匹克公园尽情游玩时都能感觉到可口可乐的存在。

自从1984年的洛杉矶奥运会开创了火炬接力仪式之后,这一活动的赞助权成为奥运商家的必争之地。1996年,可口可乐以1200万美元为代价拿到了这一权力。在84天的时间里,奥运火炬穿越美国15000英里,参加人数达到10000人。可口可乐对这次活动的设计达到了空前的宏伟,除了跑步以外,还派上了自行车、马、各种船只、飞机、热气球等工具。美国国家广播公司每天跟踪报道,网站也不甘寂寞。里面所有的英雄都佩戴着可口可乐的标志,活动变成了一次可口可乐的长篇广告宣传。有记者在新闻报道中感慨道:“这简直是一场从大西洋到太平洋的可口可乐狂欢节。”

1996年奥运会期间,到亚特兰大的游客,一定不会忘记新建成的奥林匹克公园。这个主题公园也成为了可口可乐宣传品牌形象的重要窗口,是可口可乐借奥运促销的一个重要组成部分。暂且不提那桩轰动全球的爆炸事件,单公园内精心设计的各项参观活动、高新科技淋漓尽致的运用,以及琳琅满目的各式商品,就足以令人叹为观止。走进公园,投入眼帘的是大大小小的可口可乐标志,众多醒目的红色标志装点着整个公园,条幅、彩旗、遮阳伞……处处都是印有Coca cola的东西,整个公园被完全塑造成一个浓缩的可口可乐世界。可口可乐最初提议规划奥林匹克公园时,目的是为了让更多人分享奥运乐趣,特别针对儿童与18-49岁人们的喜好。门票定为成人13美元,儿童8美元。奥运期间至少吸引了85万名游客,其中80%是来自美国以外的国家与地区。

为阻止百事可乐插手奥运会,可口可乐不断对亚特兰大组委会施加压力,不仅使可口可乐成为亚特兰大指定的唯一官方饮料,而且在奥运期间,其他品牌的饮料不能出现在政府资助的活动现场以及城市的公共场所。

可口可乐为奥运会付出的代价之高的确让人咋舌,然而公司更关注的显然是营业额。可口可乐领导核心在谈论奥运会时说:“这是个不错的投资,对于我们来说很划算。”郭思达就曾得意地表示:“我们已经从单纯的倡导世界和睦发展到了教世界人民畅饮可口可乐了。”可口可乐对这次奥运会的成功赞助可见一斑。

奥运会虽然结束了,但渲染在全球各个角落、代表可口可乐的红色却不会因之减褪,可口可乐的奥运之梦终于在亚特兰大乃至全球都赢得了最辉煌的成功。

三、可口可乐的人才方略

一个企业不可能没有人才,在21世纪的竞争中,一切都可以归根于人才的竞争。科学技术是第一生产力,科技的直接依赖就是优秀的人才。从可口可乐的用人方略中,也许能找到作为百年饮料巨头的一些宝贵的经验,为我们的企业提供借鉴。

首先,用人就要有信任,一旦签订了用人合同,公司和员工之间就建立了平等的互相信任的关系。员工以公司之荣为荣,以公司之衰为耻;领导对员工推心置腹,不以一副高高在上的姿态对待员工。可口可乐公司在人才管理战略方面,将人才看作“千里马”,给予宽广的原野,让他们日行千里;同时又为他们及时补充足够的营养,使其后劲十足。正是这种“唯才是用、用人不疑”的人才管理战略,才使可口可乐公司的大批人才脱颖而出,为公司的发展壮大立下了汗马功劳。

可口可乐公司将人才作为企业最重要的资源,以人才的能力、特长、兴趣、心理状况等综合因素来科学地安排最适合的工作,并在工作中充分考虑到员工的价值和成长,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设,使员工能够在工作中充分调动和发挥自身的积极性、主动性、创造性,从而提高了工作效率,增加了工作业绩,为企业的发展目标做出了最大的贡献。这是典型的人本主义思想,如今被越来越多的公司所采用。其实,企业要想长盛不衰,单这一点还是不够的。

其次,对人才的引进、培养也是不容忽视的方面。在这个教育高度发达的时代,人才遍地都是。但是,一个不容忽视的现实是不少企业都在感叹招揽不到优秀人才。这不是很矛盾吗?根本关键在于学校教育与企业需求存在一定的距离,这个事实也是客观存在不容改变的。毕竟学校不可能完全按照企业的要求来培养人才,这就向企业提出了两点要求:①在人才引进时的考察不应该是千篇一律,比如对外语水平的要求,对计算机水平的要求等等,而是应该按照企业的需要,对人才闪光点的进行考察。②企业在引进人才后应该对人才进行职前培训,使之适应企业的发展。可口可乐公司的一位领导曾经说过,“可口可乐公司在人才引进方面,最注重的是每个人是否有对可口可乐这个品牌的赤诚热爱之情,是否能够全身心地投入工作,努力地为公司作出贡献。”当然,这是最基本的原则。企业最欣赏的是专才,这本身无可挑剔,但这需要企业自己把他们培养成适用的“专才”。在可口可乐公司就有一套完整的人才培训系统,分类相当仔细,培训的方针是“干什么,学什么;缺什么,补什么”。培训的目标是着重提高在岗员工实际工作能力和对企业文化高度的理解,使之成为企业的专用人才,满足企业发展需求,适应企业发展需要。

其三,一般人都有一种希望得到他人肯定的心理需求,这种要求在人才的身上体现得尤为强烈。人才都是身怀一技之长的人,他们在工作中尤其存在那种他人对自己能力肯定的愿望。因此,企业对人的肯定和激励是保持员工积极性的必要手段。在可口可乐公司,这种考核激励机制是十分健全而丰富多彩的。由于机构庞大,可口可乐公司有较多的职位结构和层级关系,但每个员工每个层级的职责却非常明确细致。因为他们有相当详尽的职责和发展方向的描述,而且,每位员工都要熟知自己岗位发展的目标。这样,公司不需对员工进行太多的评价和引导,员工就能明确自己应做的事情、应尽的责任。通过一个季度或半年的主管考评以及员工之间的互评,找到存在的问题,并提出改进的措施。如有可能,公司还会配备专门训导人员帮助员工改进工作中存在的不足。这样,不仅员工能力得到了提高,而且公司也能收到事半功倍的效果。在激励方面,可口可乐公司以物质激励、精神激励以及工作激励等方式来激励员工。所谓工作激励,就是以提拔制度激励员工谋取更高的职位。可口可乐公司对人才的提拔主要有两种方式,即“台阶提升”和“破格提拔”,并且两者相辅相成。顾名思义,“台阶提升”指根据表现对员工进行一步一步地提拔;“破格提拔”是指对工作能力非常出类拔萃,能为公司做出重要贡献的有管理潜质的人员进行特别、越级提拔。

这一套人才方略为可口可乐保持百年常青做出了至关重要的贡献。

四、放眼世界,向全球推进

今天的可口可乐单就饮料来说,还雄踞世界第一的位置,2005年营业额高达231亿美元,在世界500强中排名第267位。这样的业绩,与其向全球推进的理念和策略是分不开的。可口可乐在全球基本上实现了“人人能买,处处可见”的营销方案。不管是什么样的政治制度,还是多么动荡的地方都离不开可口可乐的影子,可以说可口可乐已经跨越文化和政治的不同,在全球建立了属于她自己的饮料王国。

在中国内地,可口可乐公司进入这个广阔的市场后,就持续快速地扩展。可口可乐(中国)公司企业全部由中国人经营管理,有力地减少了阻力。三十几年来,可口可乐一直在用自己的方式在中国进行本土化开拓:从1979年重返中国内地时只进入的高档饭店渠道,到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾,到后来的批发集贸市场的全面流通,到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站,甚至到美容院、修车铺……可口可乐公司让业务员和渠道系统渗透到每个角落的策略,让其产品真正地达到无处不在。到现在,可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100%!因为有些点并不是销售其产品的售点,而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品!

在欧洲,冷战的结束,苏联的解体对可口可乐的全球推广计划创造了良好的外部环境。尤其是在1989年柏林墙的摧倒后,为可口可乐的东进提供了千载难逢的机会。在柏林墙倒塌的那一刻,可口可乐公司发动车辆免费为当地士兵提供饮料,出手了自己的第一张好牌。当地人早就熟悉了可口可乐的大名,只是迫于形势,一直没有机会品尝,当这种嘶嘶作响的诱惑破墙而来,人们都争先恐后地抢着要。东进的行动为可口可乐带来了至少1700万的新顾客,到1993年年底可口可乐已成功地向东挺进,成为新的饮料霸主。

在印度,可口可乐于1977年被迫退出后,又与1993年重返故地,立即与当地的帕尔出口公司组成了战略联盟。帕尔出口公司是印度最大饮料公司,强强联合使得可口可乐迅速占领了印度的饮料市场。

随着世界范围内贸易壁垒的逐渐取消,不少发展中国家也慢慢接受了可口可乐这一既定的事实。在全球经济并不景气的20世纪90年代初期,可口可乐的发展却始终保持了惊人的速度,这个速度让世界震惊。

……

毫无疑问,可口可乐成为世界上最令人羡慕的饮料品牌;毫无疑问,可口可乐的嘶嘶声让全世界都知道,她的瓶中装得不仅仅是一种单纯的饮料。

结束语

毫不讳言,可口可乐已经成为一种类似文化的载体。在当今商业经济的社会里,越来越多的人信仰“可口可乐主义”。自从约翰·潘伯顿发明的“长生不老”药,到现在的口味众多的可口可乐系列产品,可口可乐一直保持着长生不老的发展势头。尽管中途不止一次出现过一些挫折,发生过一些危机,但是可口可乐都一路有惊无险地走过来了,每一次“翻盘”都为自己积累了不少宝贵的经验和教训。

现在我们来分析可口可乐的成功,目的就是从中找到一些企业永续生存的经验。接触可口可乐,最让人羡慕的肯定是她的品牌知名度,这是一笔巨大的财富。从很大程度上来说,强势企业和弱势企业的分野,就在于品牌对消费者的影响程度,即知名度。品牌对消费者的影响一般来说存在以下几种情况:第一种是没什么影响,消费者在选择和使用时没有固定消费某种品牌的意识;第二是有一些影响,消费者知道有这种品牌,至于买和不买并不十分衷情;第三就是影响比较大,消费者在消费时倾向于消费某种产品;还有一种情况是品牌已经影响到消费者的日常生活、生活方式和观念,消费者也对品牌有很大程度上的依赖,成为了某种精神上寄托。要做到这一点,真是非常不容易的,然而可口可乐做到了。

中国也有优秀的企业,比如海尔、TCL、联想等等。但与可口可乐这样的企业管理比较而言,一时还不可同日而语。要向世界强大的企业学习,在保持自身优势的前提下,还必须全面发展。比如中国企业长于营销,但是在技术及产品开发方面却很薄弱,公司治理结构也无法与国际一些成功的大企业相提并论。中国企业的短板属于结构性短板,因此,中国企业的发展往往伴随着巨大风险。这样一来,一些企业一旦碰到大的危机,就会动摇根本,不能像诺基亚、可口可乐、福特等一样在风雨中反败为胜了。

谁都想做长寿型企业,因此,作为企业家要想打造长寿型企业,就必须把事关企业发展的各个相关要素都构架好,把品牌建设成经得起阳光曝晒的品牌。可以说,谁能做到这一点,谁就能持续发展。

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可口可乐家族寻根

可口可乐家族以“黑金”而发家,创造了世界饮料史上的一大奇迹。

彭伯顿是一个药剂师,自封为“医学博士”。1886年5月的一天,他在自家后院用一口铜锅提炼出了一种黑色“药剂”原浆,将之掺入汽水中,开始了可口可乐的生产。一年之后,彭伯顿将配方的股权让出,落到了坎德勒、沃克和他妹妹手中。1888年,坎德勒先后花了2300美元购买了可口可乐的全部股权。

1892年,坎德勒正式启用可口可乐公司名字,从此这个名字将伴随着坎德勒家族一起走向辉煌。

1919年可口可乐公司被出售以后,坎德勒家族矢去了控制权,但他们还有参与权,仍然是可口可乐中的一员。可口可乐的新老板伍德罗夫在经历了蔗糖短缺的挫折后,决定请坎德勒家族的人再次出来主持公司业务,他选中了精明能干的霍华德。作为可口可乐家族的第二代成员,霍华德遗传了他父亲的优秀品质,从小就表现出了总裁的才干。1921年当霍华德意识到伍德罗夫只是需要一个傀儡时,他离开了可口可乐公司。

在坎德勒家族中,巴迪是位特殊的角色。他没有其兄霍华德那种刻苦勤奋、恪尽职守的精神,在某些方面甚至更像一个恶少。1899年巴迪奉父之命前往加利福尼亚,为可口可乐选择厂址,同时负责接管洛杉矶工厂。在可口可乐的成长中,巴迪虽然没有其父兄的功劳,但其所作的努力也是不容忽视的。

伍德罗夫之后,郭思达成为可口可乐的皇帝。此时坎德勒家族在可口可乐的影响力早已大不如前,除了董事会有几个名额外,基本上失去了决策权。

现在的可口可乐公司,坎德勒家族的股东仍然很多,遗憾的是董事会中已经没有坎德勒家族的成员了。即使如此,对于这个庞大的可口可乐帝国,坎德勒家族都是足以自豪的。谁能忽视和抹杀坎德勒家族对可口可乐所作的贡献?他们应该自豪。